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前言

多年前智能物流ppt免费下载，O2O火爆时，电商平台巨头争相宣扬互联网基因，当时智能物流ppt免费下载的苏宁很是焦虑；如今，O2O潮落，电商巨头又纷纷抢占线下流量入口，苏宁易购O2O平台，O2O从未消失过。

对于线上线下流量变动，目前只是不提O2O这个词智能物流ppt免费下载了，但它是一直存在、且越来越重要。在新零售或者智慧零售领域提到消费者服务，或个性化、场景化，从全渠道上必须选择一个点——而这个点已然成为必需品，对用户与全渠道服务都是必须的。

苏宁新零售的不同

2017年3月9日，就未来零售发展做智能物流ppt免费下载了题为《大力推动实体零售向智慧零售转型》的大会发言，明确提出未来零售就是智慧零售。“智慧零售是运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务”。

就本质而言，苏宁与阿里在新零售方面是一脉相承的，本质做的是平台流量生意。

在苏宁智慧零售实践者峰会上，苏宁易购副董事长也对苏宁新零售概念做出进一步解释。他表示，从实体零售到电子商务、再到线下场景的互联网应用，每个细节都体现了新零售的变革。

回归到对苏宁新零售的理解，分为两点：

零售要素的全面数字化：包括商品数字化、用户数字化、以及支付数字化。正是这些零售要素的数字化，才推动零售变革。流程或运作的智能化。

零售过程包括以商品为核心的采购、销售、配送、服务等基本作业环节。这些流程在传统零售中更多是凭借于人的知识、经验、体力等来运作的。

从大背景上解释苏宁新零售称：

消费者越来越追求性价比与品质消费。技术领导着效率的提升，也让商品更加贴近消费者。在场景化下为消费者各种场景化服务，这才是智慧零售、新零售。

仍是以苏宁小店为例，3月31日，苏宁在一天时间内于全国43座城市实现133家苏宁小店落地开放。同时，小店模式还将继续拓展——2018年开1500家、3年开5000家。

其次，苏宁线下开店讲究的是“体系化做事”——“老人开新店，新人守老店”，线下店面日常运营真不是开了店就能活下去的，需要系统的经验与运营。

回顾关于未来3年各业务的发展规划、成长规模与盈利预测不再赘述，两点感受：成长提速：预计2020年全渠道GMV达7000亿元，CAGR 42%。公司之前预计2018上半年全渠道GVM增长超40%，我们预计至2020年，公司全渠道GMV有望达7000亿元，其中平台2000亿、自营4500-5000亿（其中线下近2000亿）；测算对应全渠道GMV 2018-2020年CAGR 42%，其中线上自营CAGR 40%-50%、平台CAGR 90%、线下CAGR 15%-20%。随着平台规模快速成长，预计公司有望通过佣金收入等提升增强变现能力，逐渐实现线上业务整体的规模化盈利。更高效率：线下摊薄线上物流&获客成本，有望带动费用率下降。参考亚马逊与京东历年费用率，纯线上的电商无论是从物流成本还是获客成本来看，均不具有规模效应；而线下门店以“仓-店-家”模式物流效率优于“仓-家”模式，且实体门店天然地自带流量与广告效应，有望摊薄线上日益上涨的物流与获客成本。公司未来业绩弹性更多的是来自费用率下降，并因新零售模型的效率而具备更大竞争力。

市场看待苏宁，正在从增强的改善逻辑，向双线融合模型下的成长与效率逻辑切换，随着苏宁的运营和财务数据逐步验证其新零售新机遇下的成长，公司有望越来越被关注和认可。维持此前分部估值下对公司1832亿元目标市值（对应19.7元/股）的判断，也不排除其后续赢得更高估值的可能性。

1. 2018-2020年将保持快速成长：预计2020年全渠道GMV达7000亿元，CAGR 42%

公司2017年全渠道GMV为2432亿元，增长29.08%，其中线上1267亿元增长57.37%（自营975亿增长57.52%、平台292亿增长56.85%）、线下等1165亿元增长7.98%。2018年一季度公司成长再次全面提速，全渠道GMV为693.3亿元，增速提升至32.8%，其中线上398亿元增长81.5%（自营269亿元增55%、平台129亿元增长181.5%）。

公司预计至2020年，全渠道GMV达7000亿元，其中平台2000亿、自营4500-5000亿（其中线下近2000亿）；我们测算，对应全渠道GMV 2018-2020年CAGR 42%，其中线上自营CAGR 40%-50%、平台CAGR 90%、线下CAGR 15%-20%。

公司一、二季度主要热销品类为手机（70-80%增长），来自与供应商更好的合作，比如小米、苹果对线下渠道的诉求在增强；空调销量和毛利均较好，白电一般，黑电下降；另外快消、母婴、百货增长良好。公司预计2018上半年全渠道GVM增长超40%，其中一季度增长46%。

我们认为，公司未来三年的快速成长来自：

线下：截至2018年3月底，公司在大陆地区各类店面4073家，其中直营店2281家、小店210家、3C生活店1513家（云店336家/常规店1145家/县镇店32家）、红孩子店60家、苏鲜生超市9家；此外，港澳地区连锁店28家，日本市场连锁店40家。公司拥有4141家自营店面共530万平米，209家零售云加盟店。

预计公司2018-2020年将进一步加快展店，未来3年门店增速将由10%逐步提升到15%，而同店增速有望延续稳定增长，一方面来自品类与业态结构优化带来的客单价提升，另一方面来自客流逐渐企稳回升（一季度略增）。公司预计2018年新开各类门店5000家，其中：

（A）苏宁电器店新开150-200家，主要集中在一二线城市的新兴商圈，和一些发达的县级市场；苏宁易购直营店新开500家，持续加强县镇下沉。公司目前线下渠道家电收入占比超80%，且因客单价较高，家电单店收入可达6000万-7000万元，估计新店基本6-12个月可实现单月打平。

据艾瑞咨询统计（图1），2017年中国全渠道家电销售规模7905亿元，其中苏宁易购以20%份额居首，京东12.3%、国美7.5%、天猫5.9%、五星电器1.4%；与国美相比（图2），公司虽目前主力门店数（不含零售云加盟店、苏宁易购直营店、苏宁小店）仍略少于国美，但4Q16以来同店增速维持在3%-6%之间，且稳定性更优（国美1Q18同店收入仅增0.2%，苏宁增5.86%）。

从中国家电及消费电子市场份额来看（表1），公司2017年以10.4%居首，且与国美的市场份额差距由2016年的0.5pct增至0.8pct，两者2017年合计份额20%，且市场CR 10仅25%，体现中国家电及消费电子市场格局仍较分散，也为未来龙头加速整合与下沉预留了广阔空间。

（B）零售云加盟店预计新开2500-3000家，预计截至目前已开458家，上半年主要探索门店模型，预计至6月底近600家，下半年加速开店；公司规划至2018年底零售云加盟店达3000家、2020年达10000万。零售云以“强加盟”模式深耕低线乡镇市场，基于低线城市的“人情”零售特征，选择与当地拥有丰富零售经验的零售商合作，一镇一店、一核心商圈一店的选店逻辑，迅速在低线城市扩张。

公司以进销差价（估计1%-1.5%）和增值服务（消费金融分期服务/以旧换新服务等）为主要盈利来源，其他还包括一次性的加盟费、品牌服务费和技术服务费等。考虑到该模式仍处于推广阶段，大部分产品免费，未来陆续将会收费；随着加盟店规模扩大，单位IT成本和人工成本将逐渐下降，预计零售云业务有望2018下半年打平。

（C）苏宁小店预计新开1500家，预计其中北京500家、上海500家（不含迪亚天天约320家门店）、南京300家，其他分布在天津、成都、郑州、合肥、长沙、南宁、哈尔滨等城市，至5月31日全国门店数达500家。小店具有独立的APP，定位于线下社区场景入口，获取流量，致力于最后一公里范围内的社区服务，增强会员粘性，提高配送效率，降低运营成本。商品结构上，涵盖快消、生鲜水果、轻餐早餐、社区化服务，同时与品牌商合作精选SKU。

小店均为直营模式，物业以租赁为主，据实地门店考察，我们估计小店单店租金20-30万元（合约5-8元/平米/天），装修与设备投入20 万元，以1500家门店合计资本开支约3亿-4亿元。

盈亏平衡角度，考虑到便利店业态依赖于中央厨房（不排除与第三方合作的可能性）的规模效应，预计公司2018年在上海、北京、南京密集开店后，有望逐渐摊薄物流成本，估计门店当日均订单额12000-13000元（线上线下各占一半），毛利率达17%-18%（增加生鲜拉低毛利率），小店有望逐渐实现规模化盈利。

其中，考虑到迪亚天天目前在16%左右毛利率 会员费模式下已经营性盈利（剔除总部费用分摊），估计苏宁小店上海地区有望在2019年协同迪亚天天实现规模性盈利；北京地区由于开店成本低，未来开店可能会继续加速，达2000-3000家规模；南京地区未来或达400-500家规模。

（D）红孩子新开150家，提高会员粘性；苏鲜生新开30-50家（购物中心里），打通苏宁小店、苏鲜生、线上超市3条供应链，共享采购资源、共担物流费用，生鲜仓库14个覆盖近140个城市。

线上：估计MAU目前4000多万，其中约40%自有流量，5-6月渐增至5-6000万，年底有望达7000万。公司持续打造大家电、通讯、母婴、超市、家装等品类的供应链优势，主要品类中，预计2018年母婴商品销售规模达60亿元、线上超市150亿元、家装品类超100亿元。

自营方面，预计公司2018年商品毛利率维持7%左右，考虑到目前仍处于规模快速成长阶段，公司将持续优化营销策略与商品结构等，预计自营GMV2018年增长超50%；若假设亏损率不变，则预计2018年自营亏损或有增加，但同时线上广告收入（主要来自自营）也有望增加从而部分对冲经营亏损。

2. 苏宁新零售模型的效率：线下有效摊薄线上物流&获客成本，费用率具有下降空间

基于以上我们判断，公司未来业绩弹性更多的是来自费用率下降，而非毛利率上升（或因线上占比增加，致毛利率结构性下降）。我们理解，纯线上的电商无论是从物流成本还是获客成本来看，均不具有明显的规模效应，体现为（表2）：

（A）物流费用：无论是亚马逊还是京东，近年来物流费用率并未随着收入规模扩大而下降，其中京东近年稳定在7%-8%之间，而亚马逊物流费用率逐年增加，至1Q18达15.27%；苏宁2010-2012年物流费用率均不超0.7%，随着2013年以来线上业务占比提升、加强物流建设以优化配送效率，物流费用率逐年增至2017年的1.52%，但仍显著低于京东和亚马逊。

而这一点也正契合我们所说的盒马鲜生的商业逻辑，即“盒马模式在一定程度上证明了生鲜电商的不经济，‘仓-店-用户’模式相比纯生鲜电商的物流成本优势”。

截至2018年3月底，苏宁物流及天天快递拥有仓储及相关配套合计近700万平米，快递网点21904个，覆盖全国352个地级市、2910个区县城市；报告期末已投入运营8个自动化挑拣中心、38个区域配送中心。公司目前正在开仓的有福州、合肥、天津、徐州小件仓，后续以主要省份为单位，基于现有8 5仓，逐步拓展为8 13仓；大件仓在现有47仓基础上，将新开13仓至60仓，提升区域配送时效。公司仓储用地储备丰富，预计2020年管理仓储面积超2000万平米。

公司持续推进天天快递与苏宁物流融合，提升服务质量，天天将专注于服务苏宁线上平台及苏宁小店业务，推进其基础升级、加盟下的直营化管理（目前直营北京、上海、天津，接下来南京和广州）、末端站点融合、信息系统升级与整合、干支线融合。我们估计，公司自有物流2017年盈利，天天快递亏损，整体物流打平；预计2018年天天因进一步优化管理与经营，全年仍将有亏损，至年底或实现月度打平。

（B）获客成本：我们之前对线上线下营销性价比做了测算比较：①线上获客成本：基于唯品会、阿里、京东三家公司财报对其获客成本以及相关指标进行了初步测算，三家公司新增单个活跃用户的营销费用（包括广告、推广及相关人员费用等）逐年增加，2016年均超150元/人；②线上营销投放vs线下开店的收入性价比：当前时点通过线下开店营造消费场景，同时产生广告效应，在正常的经营管理水平下，对销售端的贡献比线上投放更有效（且尚未考虑线上高企的配送费用，导致培育期更长）。

从表2可以看出， 2014-2017年，京东在主要经营管理费用率上基本高于苏宁0-1 pct，其中2017年营销费用率苏宁仅2.48%，远低于京东4.12%、亚马逊5.66%、阿里10.91%；且苏宁在2013年及以前，广告促销费用率均不超1.7%，2014-2017年增至2%-2.5%之间，这也在一定程度上体现苏宁得益于线下广泛的门店网络，自带流量与广告效应。

初步测算，得益于公司相较于电商更加经济的新零售模型，至2020年有望实现经营管理费用率1-2个百分点的下降，即销售管理费用率有望由2016-2017年的14%左右降至12%左右

除了上文重点分析的GMV成长性与苏宁新零售模型外，其他建议重点关注的公司业务进展还包括618/818/双11促销情况、SUPER会员机制、金融板块、物流建设等，以及线上线下龙头竞争格局的动态变化等。

干货会议实录纪要（by任总）

与会的投资者大家上午好。我们每年都会跟大家做这样一个交流。客观说在前几年，我们提出了很多的理念和想法，但相信大家在交流的时候都有很多疑问。但是从2017年开始，大家可以看到零售市场和大众对于零售市场的认知发生的变化；苏宁从2011年起全面开始转型，到2013年苏宁互联网转型模式进一步清晰，我们提出的很多理念都是与市场的变化不谋而同的。所以在2018年的投资者交流会上，还是很有必要在这样的互联网背景之下，对于零售业的发展的走势模式以及苏宁的考虑，跟大家做一个交流。

一直强调苏宁还是一个零售商，同时要成为一个零售的服务商。当然在新的时代背景之下，苏宁的零售服务必须是入驻在所谓的互联网技术平台之上，包括云计算、大数据、人工智能、物联网等等。

在不变的定位之下，我们的核心是什么？其实就是三个方面的能力。

第一个，是技术的能力，我们要打造的是一个线上线下融合、数字化的服务网络。包括了我们要把所有数据、所有行为数字化。比如现在全社会大家都在关注和推进的，如何把线下的流量和用户的行为进一步全面数字化，如何把我们和合作伙伴的所有的流程全线数字化。只有实现全面数字化，我们才有可能进一步去进行大数据或者AI智能等等方面的应用。所以我们必须要构筑一个苏宁的线上线下融合、以数字化为平台的基础网络。

第二个，在数字化的网络基础之上，我们最关心的是我们企业的供应链管理能力和仓配一体化的物流能力。这两个方面构筑的是一个大物流、大流通的环节，而我们最终关注的事项是用户的服务体验，包括商品种类、用户的配送时效以及商品价格等等。这是我们作为一个零售商，我们的核心竞争能力所支撑的目标，就是对用户的综合服务体验的提升。

第三个，是作为零售服务商，我们要能够把我们的能力对外输出。一方面是对我们供应链的合作伙伴，另外一方面是对我们在各级市场差异化的行业合作伙伴，尤其是一些中小的行业合作伙伴。这样一来，苏宁就会从一个传统的零售商，从自给自足、相对封闭的模式里，在互联网的背景下，进入到开放共享的阶段。我们把我们的能力向社会开放的同时，我们也实现了自身内部成本效率的变现，也帮助合作伙伴在互联网的背景下共同进行转型。

我们所关注三个方面：

第一个是全渠道线上线下融合的数字化网络。

第二个是供应链和物流管理能力所带来的对用户最佳的综合服务体验。

第三个是我们为商业和行业的合作伙伴提供能力。这就是苏宁在未来一段时间里面，我们所要坚持的定位，我们是一个互联网的零售服务商。

那对苏宁这样的定位来讲，我们和同行有什么不同？我们有什么样的优势？

第一个，我觉得苏宁这样模式，我们不是要去做第二个某某企业，从某种意义上来讲，苏宁要做的是一个相对独特的企业。粗略预计苏宁今年会有3600亿以上的GMV，其中预计线上GMV会在2400-2500亿左右，线下预计会有超过10%的增长。在中国甚至全球，一个企业既拥有线上这样巨大的交易规模，同时又有线下巨大的覆盖网络，从目前来看没有第二家。当然有些企业通过一些资本的方式，比如入10%股权，从而形成一个所谓的纽带，这个我觉得是很容易的，但它们是不是真正掌控了线上线下两个渠道的核心经营环节？是不是能够有效的把线上线下两个渠道进行充分的融合？我觉得目前来看没有，苏宁是唯一的。今天在座的投资者，大家肯定是希望投资差异化，投资相对的稀缺性；大家可能认为第一是阿里，第二是友商，第三是苏宁，但其实苏宁和它们不在一个象限，相反我觉得它们更希望向苏宁这个象限去靠拢。虽然在传统电商领域里面，它们规模比较大，但是未来的趋势肯定不是传统电商，而是融合。大家心里都很清楚，很多企业在过去一段时间里不计代价，不需要继续调查、不需要投资谈判、不需要条件，只要可以入股10%。这只能说明这个行业的变化，并不是以任何人的意志为转移的向线上线下融合的方向变化。而线上线下的融合必须需要我刚才强调的掌控两个渠道的核心资源和运营能力，才能够真正实现价值，否则只是一个投资的价值。

在形成线上线下并举并重的能力的同时，更重要的是苏宁掌握了新技术的应用。相信在中国传统零售企业中，苏宁不管是线上线下相融合的系统架构，还是对于包括大数据、AI、物联网等具体技术的掌握，以及对这个行业理解的深刻性，都是走在别的企业前面。大家都知道苏宁刚开始发展互联网的时候，IT架构面临着从传统零售架构向互联网架构转变，我们不可能重新建一个互联网架构，也不可能一夜之间把自己原有的东西摧毁；我们需要慢慢转化，形成了线上线下融合的架构，在这个过程中我们面临了比从头开始、平地而起更多的困难，也比线上企业向线下输出要难得多，也比传统零售商把线下商品发布在美团等O2O社区里难得多。而正是因为难得多，我们才会思考更多，才会有更多的理解，才会有对这个行业的认知，才会有对技术的深刻把握。如果传统零售商不敢于加快或进行自己的互联网转型变革，最终它只会沦为一个制造工厂，未来在网上下单、网上吸引用户和跟用户互动，也许货物是从你的某一个就近门店里出的，但你只是一个加工工厂。在制造行业里面，谁拥有制造品牌，谁拥有对制造品牌的忠诚的粉丝，这是最重要的。至于说商品是在哪一个厂生产的，可能有一定的价值，有规模和流水，但是不会有企业价值。所以我觉得传统的零售商跟跟苏宁完全不一样。

我觉得不管是为了自身的发展还是行业的发展，所有传统零售都应该和苏宁一样，积极地去掌握技术，去拥抱未来，敢于变革，这样中国整个零售行业的变革才是真正有效、真正可控的。从目前来看，中国的电商过去几年发展得非常快，但是真正对社会产生了多大的效应？现在我们大家在做新零售、做智慧零售、做O2O，但这不是向前走，而是往回找；这些都不是什么新东西，从一开始就存在，只是我们过去没有正视它。前两天我遇到一个合作伙伴，他说他调研了很多企业，只有到苏宁才找到了转型必须的技术平台的支撑，这是因为苏宁是从自身的发展需求，才形成了这样一个线上线下融合的体系架构。虽然可能还有很多不足，但是这一定是切中所有零售商的核心。而且我们也很开放，如果大家愿意合作，我们可以把所有苏宁过去转型的经验毫无保留地传递给大家，让大家不需要从头去摸索，但前提需要大家形成一个联合。

第二个，对于传统电商来说，苏宁O2O模式是有显著优势的。过去几年里，在与大家交流的时候，大家会问零售业的未来趋势是融合吗，纯电商会完全侵占线下吗，但今天相信没有人会再问这些问题。我想表达的是，从去年开始到未来2-3年里，市场一定会验证很多原来的理论，也会使很多误导逐一现出原形。如果回顾历史的话，我们任何一次的表达，都是按照市场的规律在客观表述。也许我们并没有能力在每一个时间段把核心能力都做得非常的完善，但是我们一定是站在行业、站在市场、站在用户的角度，去认真客观地找到一个企业发展的正确路径，在这个过程中间我们在形成能力的同时不断纠错、不断优化。

过去几年里有人觉得纯零售毫无价值，像我刚才说的，这些误导都会现出原形。苏宁已经用数据告诉大家了，什么样的模式之下，它的物流成本是高的，它的用户的成本是高的。为什么线上企业要投资那么多线下企业，以高估值去入股，就是因为它们看到了线下用户的价值。

基于这样线上线下融合的模式和苏宁的定位，在未来几年里面，我们会看到苏宁的物流成本会越来越低，物流效率越来越高，获客成本越来越低，苏宁的用户忠诚度越来越高，用户体验也会越来越好。苏宁这样线上线下融合的模式和一个纯电商、或者一个纯零售的模式相比，有非常大的不同。

合作伙伴方面，我们最主要的是供应链合作伙伴，和传统线下渠道或传统电商渠道相比，肯定会选择像苏宁这样线上线下融合的企业。因为对他们来说，第一，苏宁可以提供线上线下全渠道的网络，效率会更高；第二，从现在双方的合作模型来看，我们要完整地建立起用户数据的连接，那显然苏宁的用户数据是更完整的、更全面的，不是一个片面、一个场景的数据。第三，苏宁可以满足供应商获取经济效益的各种诉求，比如供应商需要去推广新品，苏宁是有线下的体验，可以给用户展示更多供应商的新技术、新产品，带来更高的品牌溢价。一个新产品、新技术是很难在互联网上用一张图片展示给用户，互联网更适合去处理一些尾货、或是高性价比的产品。我们认为，一个没有线下的互联网产品，大家没有在线下见过这个商品，是一台也卖不出去的，因为我们不可能仅仅通过图片来去销售。它一定是基于线下，从这个方面看，我们给供应商提供的是一个更加完整和全面的服务和支持。

从规模来看，线下有许多很优秀的企业增长得很快，但是毕竟苏宁的线下总规模绝对值远远大于中国其他的零售商，在这样的水平下，我们还能保持大幅度增长，就是因为苏宁是一个线上线下融合的模型，单纯的线下是不可能获得快速增长，即使有也是在低绝对值的基础上。当总规模绝对值做到800亿-1000亿时，大家都会面临边际效率的下降。

关于物流，纯线下的企业的物流成本肯定是低的，因为更多的是通过物理布局，承担了一个物流供应链的节点；对于用户来讲，在购物的时候形成了大量自取，肯定是可以平滑成本。纯线下的企业是有区域经营的一个限制，比如我们在北京区域经营，我们的商品是在北京区域经营配送和流转，是没有那种超远距离的配送，所以物流成本相对较低。所以传统线下企业的这种模式可以保持低成本物流，但是它的缺点是没有规模效应，一家店的库存周转只能给这个周边的部分人去使用，所以周转会变慢，整个销售规模的增长会受到局限。

而从另外一方面来看，互联网企业的物流成本和获客成本是纯电商经营的痛中之痛。关于物流，每一单都要从中心仓配送到用户的手中，用户如果不在家，现在可以用自提柜，但是也要付费，而且有时候自提柜空间不够，或者商品的大小不匹配自提柜的空间。关于广告，我们今天看到越大的线上企业，它会投放更多的广告，不是品牌广告，而是流量入口。我相信淘宝肯定是投放广告最多的电商企业。电商不是一个自带流量的模式，如果不投放广告，怎么去获得流量？实际上我觉得电商的这种流量广告的投放，某种意义上就是在开店，而且开了一家店后明天就消失了；在今天收割获取流量之后，这个店就不见了，明天你还得再花钱再去开店。所以在获客方面，电商是没有边际效率的。

因为我们现在在线下铺设的网络，已经完成了先期投资，形成了一个离用户最近的物流网络，完成了很好的品牌漏出，获得了一些更加有价值的用户，但它产生的规模还没有达到最佳状态。

二、发展目标

基于这样的定位和与现在线下企业的差异化分析，我们提出来了到2020年之前苏宁的发展目标，也是苏宁的预期。2020年是我们苏宁的第三个十年发展的收官阶段，在之前的6-7年时间里，我们花了大量的精力在转型、在探索。客观的说，2017年开始，我们进入了一个相对快速增长的阶段，我们的发展模式基本上得到了定性。2018年一季度，包括二季度的预测，大家会看到苏宁的GMV增长超过40%；通过我们的分析，在未来3年里面，苏宁整体的GMV复合增长肯定超过40%。具体发展分为几个方面。

第一方面是规模增长。线下方面，苏宁会有2个加速。（1）常规店：伴随着中国农村、县一级市场的城镇化的发展，我们会加速开设常规店。2018年我们计划开设150-180家常规店，净增100多家；而今年年底肯定会超过这个计划，估计2018年新开常规店应该在200家以上。这些店面主要集中在一二线城市的新兴商圈，和一些发达的县级市场。（2）新业态：我们的零售云业务主要在农村零售市场，2018年我们加盟店和授权的会员店要达到3000家店。线下门店的增长分业态看，①传统电器3C店：集中在快速发展的农村区域和发达的县级市场，2018年我们要达到3000-3200的开店规模。②快消领域：苏宁小店2018年要达到1500家以上。在线下渠道发展上面，苏宁会加快开业，加快渗透，加快下沉，未来3年里面门店增长会由10%逐步提升到15%。

线上方面，目前一季度是80%左右的增长。随着规模的增长，后面增速会略有下降，在未来3年里面，预计会从80%逐步调整到60%，总体最终是会在50%到60%的增长。以这样增长情况预计，2020年苏宁整体的GMV规模达到7000亿，其中互联网占比约70%左右，复合增长率超过40%。这从目前来已经是一个大概率的事件。

第二方面是要把融合的模式走出来。只有规模，只用传统电商的低价竞争去发展，肯定是不行的。在2020年之前，苏宁要通过自身经营的优化和模式创新，能够把苏宁的线上线下融合的O2O模式，在商业模式的层面上固化下来。这显示苏宁的效率是最高的。这个效率不是说苏宁的管理多么优化，管理能力有多么强，最重要的是苏宁线上线下的这种融合模式，它的价值所在。刚刚看到苏宁物流 广告费用率是9.31%，未来它一定会大规模的下降。苏宁现在整体费用率约14%，包括企业管理费用、研发费用等等。管理费用肯定也会有一个规模下降的趋势，但研发方面，我觉得对苏宁来讲，如果获得了规模效应的提升、费用效率的提高，我们也许可能还会加大对于研发的投入。总的来看，关于维系企业常规经营的投入一定会显着下降。在未来当我们真正形成这样的一个各领域专业生产的经营能力时，预测费用率会有接近2-3%的下降。基于我们对把握自己的方向来看，我们企业经营的预测是基本上肯定能完成的，因为我们花了接近七年的时间去铺垫，在未来3年里我们的定位和模式一定会显现。

苏宁的渠道建设分为两条线，线上和线下。对线上来讲，线下其实是地面网络的配套，这是至关重要的；没有地面网络的配套，我们没有办法去获得我刚才讲的物流 获客的规模效应，就没有办法使线上发展避免所谓没有边际效率的物流和获客成本。发挥线上线下的家电3C的这种规模效应时，我们要获得效益和回报，要投入到新的产品线的线下，所以说要发展线上必须先发展线下。

三、线下

发展线下，第一个路径是苏宁小店。大家很清楚的看到2018年苏宁提出来的线下要发展1500家社区服务站，这就是我们讲的苏宁小店。对于发展快消品，如果没有像苏宁这样从快消品的中心仓、冷链仓、中央厨房、加工中心到城市里面的前置仓，再到可能上万家甚至几万家的苏宁便利小店的全套的物流网络的支撑，我觉得大家做线上快消品电商就会做的越多，亏得越多，做到最后大家都不敢去做，但是又不得不去做。对苏宁来讲也不想进入到这样的境地里，所以我们现在要加快发展线下。线下对我来讲是一个优势。虽然发展快消品的线下不是我们过去形成的专业，但是线下这件事是苏宁的非常重要的基因，我们具有非常好的管理经验。我们当然需要结合快消品的供应链和商品的专业，但是我们可以看到其他所谓的纯电商的同行，他们往往不敢真正的沉入到线下，因为线下经营是有风险的，是需要时间积累的；但同样的道理，当时苏宁从线下向线上做的时候，苏宁是义无反顾的。所以正反去讨论这个问题的时候，大家就能够看到苏宁作为中国走在最前沿的零售商实际上在各种变革和转型的时候的这种执着和强大的勇气，也希望大家能够很好的去总结和回顾过去这段历史。

发展线下的第二个非常重要的路径是农村市场。中国的城市市场发展，我觉得肯定还有空间，但是我们要找差异化的空间。中国农村市场的发展，从目前的阶段来看，正在处于一个渠道升级和变革的状态。我们看到过去十几年的时间，农村市场大部分的网络是两种，一种是更低级松散的个体店，一种是制造业品牌所指导的专卖店体系。但是现在整个中国的农村市场的发展进入到渠道升级阶段，这个渠道升级的方向就是以渠道商、零售商品牌为主导的渠道升级，而这个渠道升级又伴随着互联网的线上线下融合模式的同步形成，农村市场不会再走先开线下店、然后再做互联网、再去融合的过程。我们这一次的发展是跨越了线下向线上融合的过程，是一步到位的融合，但是这个融合的逻辑、具体的运行过程的一些细节会在发展的过程中间去细化。所以这个市场正在快速的发展，在今年一季度到今年上半年，苏宁零售店会做到500多家店，前期还在摸索的过程，下半年会加速，今年3000家店是肯定能完成的目标，因为我们看到的这个市场的快速增长。

苏宁所讲的两小：一个是苏宁面向社区的苏宁小店，它不是一个简单的便利店，是苏宁整个品牌网络在社区终端的延伸；另外一个是苏宁在农村市场的新型店面，大家看到我们这个楼的外面就有一个 *** 店，我相信这个500-600平方的 *** 店只是个原形，我们可以让它变成5000方，也可以让他变成100方，也甚至有的可以变成300方，要适应不同类型的市场。但这个店面已经不仅仅是个店面，它一定是一个线上线下融合的O2O体系。当然我们还有一大，我们在很多的社区会建设苏宁生活广场，但是我觉得这个的数量和发展的过程需要一个时间，不是我们今天谈的最重点的东西。最重点的就是我们讲的两小，当然还有多专，在两小平台之上，我们一定会把苏宁电器、苏宁母婴，包括一部分的区域里面我们所开设的苏宁超市作为我们的重要的专业经营业态，尤其是苏宁电器和母婴。

对于苏宁超市来讲，我们重点还是发展社区的店面，但是苏宁超市成为我们有效的前置仓配置，在下一步的发展中间，线上的发展一定要先布设线下的网络，而线下的网络大家记得不管是一大两小多专，苏宁做的最重要的两个网络就是农村市场的零售云和城市市场的苏宁社区服务网络。大家可以看到在2017年、2018年一季度的数据里，苏宁的线下店面的增长、盈利状况都是在快速的改善。今年一季度从我们的数据监测来看，苏宁店面的客流量还是略有上升的。从亏损的店面来看，包括新开店，我们也只有几十家的店面是在亏损的状态，所以我们所有的店面都处在一个良性的盈利状态。在2010年公司利润率最高的时候，费用率水平只有约8%。我相信在2020年去看苏宁线下的门店，费用率水平会更低。因为我们的门店不再只是为自己的门店周边客户提供服务、产生收入，我们的门店还为很多互联网上面用户的购物行为提供服务，这样应该会使得门店出现大的规模效应和成本分摊得更快，所以我觉得我们的门店的效率越来越高，而且2017年我们公司的门店净利率水平肯定是接近5%左右的，相信今年还会有提高，苏宁这一轮的发展不是加价，而是成本的下降。

所以刚才表达了我们最关注的两点，就是规模的提升和成本的下降。在规模提升和成本下降的基础之上，我们会保持价格的竞争力，尤其是电商的价格竞争力。没有成本支撑的低价竞争是无源之水，不可持续，但是有成本支撑的价格的合理定价是对用户的有效反馈，这是一个良性循环。就像我们今天说到Costco买东西，大家都推崇它的模式。为什么？因为Costco敢于把自己的毛利率要求往下降，往下降并不代表打价格仗、为了更多的去卖点东西。不是的，是因为用户的忠诚度使得运营成本下降，运营成本的下降对本着一个合理的利润率水平的企业来讲，毛利率就可以下降。实际上没有几个企业敢于真正的说我们企业的管理人员要求毛利率下降，内部开会的时候都说你毛利率要提高，我觉得这个也许在相对封闭的社会环境下可以做到，但是像在目前的这样一种竞争越来越透明，用户对体验、对价格的感受更细腻的时候，我觉得是不能的。

所以苏宁明确提出来，未来苏宁的毛利率要下降，但利润率不一定下降，就是因为我们建立在一个非常完善的商业模式之下，我们的成本和费用率水平在下降，所以未来苏宁一定会继续保持对用户、服务的投入，包括价格的竞争优势。虽然我们的利润率水平在提高，但是我们不会任由利润率提高，只要求一个合理的利润率，我们更需要的是给用户提供一个综合的性价比。大家也可以看到，苏宁易购农村市场的直营店的增速、盈利的占比，从某种意义上效率增长确实非常快，我们很多的农村易购市场的直营店，前期开始只有200-300平，今年来讲，我们一个非常重要的任务可能不是新开店，但要把这300平方可能变成800变成1000，因为通过实际数据的检验，这个市场具备潜力，通过实际运行去形成了一个能够在本地化经营的团队，所以我们要升级。对于苏宁的零售云的发展来看，到5月初，我们现在是450多家店，到6月底肯定是接近600家店、500多家店，从全年来看，我们应该完成3000家店，为什么？实际上对我们来讲，上半年还是一个摸索和完善的过程，我们最重要关注的是苏宁零售云的加盟店能不能盈利，我也可以告诉大家，绝大多数门店从我们从一季度统计的数据来看，他们都挣钱，因为他只有挣钱才能说明我们的模式有效性，我们的模式有效了，我们才能快速复制。

这里谈到了苏宁小店，苏宁小店是我们最重要的一环，2020年之前我们肯定要开到1万家店，但是我觉得比较保守，这个数字计划可能在未来几个月里面会改变。但是我想至少有1万家店，这1万家店会真正成为苏宁的电商优势。现在做电商对苏宁来讲最大的问题是什么？因为电商不是一个自带流量的平台，大量用户的入口掌握在部分企业手里，对我们来讲就是大量的成本，我们要去做大量的广告，用广告吸引来用户，我们还得进行低价竞争，我们没有办法真正跟用户直接地进行交互、沟通。所以我们必须要构建出一种新型的获取用户、使用户重新认识苏宁的这样一个模型，苏宁社区的小店我认为就是一个线下的数字化网络，这个线下数字化网络使苏宁会产生成为一个相对的、形成固化流量的一个入口、平台。当然我觉得这本质上还需要小店产品、本身的服务要做的更好，但是我觉得产品和服务是一个优化的过程，只要这是一个正确的方向，我们一定会在这个过程中间先加速的去开设。实际上我们可以看到很多投资者也在微信发给我，说你哪一个店做的不好，我认为我有很多的店做的不好，未来3年还有很多地方做的依然会很不好，但是这不妨碍我认为这是一个发展战略，我要快速的抢占，有很多东西形成了规模之后，还有很多问题，他们自然就解决了。比如供应链的问题，比如说最基本的供货合作的问题，比如说我们服务的问题，很多时候在规模的发展过程中自然会解决，也有一些很多的问题，在规模的发展中间，我们能够有手段去解决，我觉得我们不能在静态的过程中去思考、去看待这个问题。

2018年苏宁小店最终肯定是超过1500家的，北京500家，上海超过500家，南京超过300，这三个城市已经到了1300家，其他的地方就摸索，所以今年全年来看，苏宁应该有机会往1800家门店发展。当然苏宁门店的发展选址是一个非常重要的环节，所以为什么从去年12月份到现在，公司连续不断的和很多的地产合作伙伴进行战略性合作，甚至还投入一些资本，目的就是为了获得物业的便利性，以及物业经营的持续性，包括物业获取的成本。大家会陆续看到有很多的合作伙伴的资源会成为苏宁在线下布局的一个重要支撑。刚才我讲线下的发展是支撑线上的发展，但现在线下本身要把规模效应把它释放出来，如果线下没有规模效益，那我们整个的这个模型的循环就没有支撑点，没有爆发力，线下是支撑点，线上是规模效应的爆发点，所以必须要把线下的规模效应爆发出来。从我们的情况来看，线下的发展运营从某种意义上来讲是一个很细化运营的过程，目前线下的促销已经到了基本每天在做，这个促销日就跟自然的日历基本上同步了。这说明现在的竞争进入了一个精细化的运营阶段，我觉得这对企业管理来讲也是好事，以前我们线下星期一到星期五可能不知道干什么，然后星期六星期天两天促销，然后大节的促销，但是平时的日销有问题。互联网从目前来看虽然竞争白热化，但使得我们企业经营进入了一个相对常规化的过程，但是这时候可能还有几个大的节假日还要去关注。总体来讲，互联网的原因使得企业经营进入了更加精细化的过程，以数据化为支撑的运营过程，我觉得是互联网给我们企业所带来的内部管理上的帮助。

对现在来讲，最重要的我觉得是开始发展会员制。苏宁的super会员是我们的付费会员，付费会员有购物的返还，有差异化内容的提供，还有一些增值服务的手段，包括金融信用的支撑。超级会员体系还会进一步地形成差异化。昨天晚上大家也在酝酿说有些超级IP上苏宁易购可以去买断，举个例子，我们有足球体育会员，因为PP体育有很多的体育的会员IP，但是我们不是一个体育网站，体育媒体，不可能去持续提供这样的内容，但现在PP体育拥有欧冠的IP，那可能明年欧冠的总决赛只能在苏宁易购上，只有苏宁易购的超级会员能看，对这种超级IP我们可能会去获取，因为大家付出了成本，我要给大家带来这种超级开放体验，但是我们还是以购物网站体验为主，同时增加增值服务的这样的一个模型。所以说超级会员的完善是我们的重点，我们再把线下的资源充分利用起来，让用户能够感受到苏宁线下大范围覆盖的这种优势，尤其在售后服务上，包括在一些增值服务。

四、线上

对互联网电商来讲，今年一个非常重要的方向，就是要进一步去扩大平台业务。苏宁的平台业务肯定是电商发展获利的重要的来源之一，但是平台业务的发展，不能够简单的去走传统的电商平台之路。第一在目前的竞争状况下，苏宁的流量并不是最大。第二个苏宁并不是一个简单的平台提供商，我们诉求的是一个专业的零售服务商，所以我们会基于我们的垂直的产业来进行重点品牌的引进。比如说今年我们的百货市场里面重点是男装，围绕着男装这个类目去进行商户的引进，一旦引进商户，我们在男装上就要加大推广投入，扶持这些商户的发展；比如对苏宁来讲，家装建材我们今年的总规模要突破100亿，所以围绕这条线，家装建材的商户就要去重点地引进。在引进的过程中间，考虑到它的服务需求，比如家装建材我现在就可以提供仓储服务，可能就要求我们有些要提供售后服务，在这个过程中间使用户对苏宁比如说男装、家装建材、母婴的内部形成用户的品牌认知，形成对我们品牌心智的了解，这时候商户的引入就会是顺势而为，水到渠成，而不是为了做商户而做商户。同样的道理，在内部的经营中间，我们引进了商户，我们也要形成一些核心商品的自营买断合作，这样在内部里面又是一个有机的组合，从盈利结构来讲，可能自营毛利率会比较低，但是我起到的作用就是获得了用户，获得了很多的流量的进步，或者大家对品牌的认知，那这时候流量进入之后，我们的开放平台商户在这里面大家可以发挥自己产品的特点，自己服务的特点来吸引顾客，这样来讲我可能获得广告和佣金的回报，那这样我们低成本的经营和相对顺势的流量变现，就形成了内部盈利结构的合理性。

所以苏宁的电商，苏宁开放平台一定会基于垂直内部的发展而发展，我们并不是个简单总的流量产生，总的流量即使没有上升多少，但是可能家装建材上升了很多，我们家装建材这个领域里面的平台商户就可以走得很良性，我们可以一个垂直一个垂直的内部去做。从目前来看，其实今年苏宁的开放平台的增长是比较快的。大家可以看到一季度的数据最近增长了接近100%，同时我们也可以看到广告的收入也增长比较快，但是绝对值可能跟同行比起来还比较低，但是对苏宁来讲，2018年苏宁来自于开放平台的广告和佣金的收入的绝对值肯定是一个新的历史阶段的数据。但到2019年，可能我们整个互联网的销售规模到了2400-2500亿以上的时候，苏宁在开放平台上的变现的效果就会比较明显的体现。

五、物流

在这样一个商品经营和服务的盈利数据之下，我们还有两个增值。

一个是物流。从我们目前的情况来看，今年物流要加快发展，今年苏宁物流要新增300万平方，明年形成500万，后年形成500万，在未来三年里面有计划和并购至少不低于200万到300万，所以到2020年要实现超过2000万方的自营物流。为了实现这个超过2000万方的自营物流，我们一方面要做储备土地，我们目前土地储备有34000亩。每年我想不应该会低于1万亩地的新签储备。

第二个是要有技术。在自动化拣选，AGV的无人仓，在一些干线的运输工具的效率提高上面来看，我们在做积极的尝试。大家看这两天我们有一个无人卡车已经在南京地区的路面上，我们在开始试运行和跑动。

有了仓储的平台之后，我们要提升服务质量。大家知道苏宁物流的服务质量肯定是好的。我认为现在肯定是好的，我基本不会问投资者或者用户苏宁好还是友商好，我相信绝大多数都非常好的，包括从投诉的情况来看，大家也看到中国邮政总局发布的数据来看，我们的投诉率是别人投诉率的1/10。当然我觉得我们的网络覆盖可能还不够，我们的一些业务产品和类型还不够，所以在去年我们并购天天之后，我们现在已经在紧锣密鼓的进行整合，去年我们是整合内部的管理，今年我们开始进入业务整合。

天天快递要做的事情是什么？再次强调一下天天快递不需要做第二个顺丰，也不需要超越顺丰，天天快递要做的就是为苏宁的用户和苏宁平台上的商户提供最有价值和最便捷的服务。所以天天快递不转型，会不会去做那些低价值的用户，淘系和拼多多用户都不会去做，不会去抢这个三块钱五块钱一单的生意。我们要做的是对苏宁的电商上面的用户服务，但是做这个要改变思路，改变体系。第一，直营跟加盟要切换，到今年三季度左右，我们就应该能完成所有的加盟区域的阶段，就是这些区域一定是苏宁加盟的。苏宁控制了所有体系的物流运作的流程，我们的仓库，我们的分拨中心，我们的线路，但最后一公里我们可能还有加盟的合作伙伴，在三季度我们会完成这个事情。

第二，天天快递要有很大的一部分资源要转向到同城配送，来支撑我们以小店为中心在一公里左右范围30分钟配送的承诺的一个服务支撑，同时天天快递还会去把自己全网的优势发挥到为我们的商铺和供应商进行干线的大的仓储管理和干线的配送。这是它的优势，一个是全网这对苏宁快递来讲我们是没有的，第二是在城市里面的特别密集的配送，这个我们需要有天天快递密集的网络来支撑我们。对苏宁的快递来讲，我们更多的是为苏宁自身的传统的一些优势配送的服务产品上面来进行提供，和天天快递形成一个有效的新业务的补充，这样苏宁快递天天快递就会形成一个有机的结合互为补充。对于苏宁物流来讲，我们需要那么多的产品，我们需要投入技术，我们还要去对外提供服务。所以对苏宁物流来讲，我们到6月底应该会整合重组完成苏宁物流集团，包括资产开发，包括资产管理，包括物流的运营，包括售后服务，这形成的是一个完整的大的售后服务，所谓大的就是包括物流和我们讲的传统售后服务这样的一个我们的物流集团的产业结构，那完成产业结构之后，今年我们会开展苏宁物流的，不管是我们现在资产端的引入的基金的合作伙伴，还是从物流集团整个层面，我们引入战略投资者，我想我们今年都会完成这个工作.

2018到2020未来三年是苏宁新的十年的收官阶段，全力冲刺。

苏宁易购：智慧快消加速苏宁新零售产业升级（苏宁早期分享）

零售新时代的变革与机遇

作为一个第三方的公司，想与各位分享一下我们对于3-5年内中国零售方面的机会和变革的一些看法。

过去的5-10年，包括线上，我们关注的品类大多为电器、3C、服务等耐消领域。近两年企业在电商方面的竞争越来越激烈。我们会在今天的报告里分享这背后的原因。

中国零售的业态与海外差别较大，与美国互补的模式不同。中国零售业态是最近20-30年间集中冒出来的，包括大卖场、超市、便利店、O2O小店等。我相信在座的各位95年之前很少有人去过大卖场，而在04年我们的第一个电商平台出现了。所以中国零售迭代快的原因是在大家还没准备好的时候，已经出现了竞争者。最早，零售的目的主要是改革开放之后，要完成一个商品供应者的角色。当时的经济偏短缺而对于消费者来说，最好的诉求是更好更快地获得商品。电商出现之后，零售慢慢地向服务商转型。从今天的维度来看，新零售已经不满足仅提供标准化服务，而是越来越围绕消费者并提供定制化、满足消费者360度需求的服务。这是中国过去20年零售发展的基础脉络。这个背景下，我们可以发现一个典型的变化：20年之前，基本所有的快消品公司目标最重要的是铺货。因为对于消费者来说，能接触到的商品基本上是在居住地3公里之内的超市或者卖场里提供的商品，没有太多的选择。如果一个品牌占据这个区域，而对手没有，那消费者就选择这个品牌。但，如今这个格局已经慢慢被颠覆，因为有电商。电商无边界，不被位置所局限，且物流方便。对于品牌商来说，几乎所有的快消品公司的CRM都是为渠道、一线销售准备的，里边记录的信息是来自渠道、零售商的信息。在今天，这个架构下面，对于厂商来说，已经有机会直接触达真实消费者。这非常重要，因为之前在做市场战略、销售策略的时候也是围绕渠道。现在，如果生意要做好，与渠道、零售商的合作来服务目标消费者尤为重要。

今天我会分享三个内容：第一，怎么看线上线下增速的问题。第二，线下零售有没有相应的潜力供进一步挖掘？第三、中国零售未来模式会往哪些方向走。

线上线下增速的问题：

电商本身变得越来越复杂。十年之前，电商的角色基本都是品类运营，从电商事业部的设置来看，按照不同品类设置事业部的；但是目前传统品类运营的思路跟不上时代的节奏，必须要投入大量精力去做品类之外的事，比如线上线下的融合，数字化营销以及怎么把高科技的东西引入到零售中。在这些变化中，我们可以看到，过去把大家电、3C作为核心是因为它们价值高，而且可以充分覆盖物流成本，但今天越来越多的电商把快消品作为突破的方向，作为关注的重点。

这是来自尼尔森的一个调查数据，我们可以看到整个快消品，包括包装饮料、包装食品甚至婴儿类的一些用品，整体复购频次非常高，三个月达到6、7次。这带来一个典型变化。如果我们去看过去的4-5年，电商节是非常热门的一个话题，因为大家会把需求积压到电商节释放，因为有折扣的需求在。但是现在，随着高频品类增加，调研显示，中等偏上收入人群已经把电商作为一个日常采购的平台。就是说，大家已经不会在电商节中屯大量快消品品类，而会放在在日常购买。电商越来越向一个日常采购商品的渠道发展。

随着流量成本越来越高，怎么对消费者进行精准营销越来越重要。我们可以看到消费者慢慢迁移到移动端。去年差不多80%多的订单来自移动端，所以怎样在移动端吸引消费者注意力是快消品公司、电商平台需要关注的点。

线下零售潜力：

电商来说看，线下还是有机会的：

因为中国触网人群已经越来越多，每年净增量越来越少。网购的频次逐步降低。这说明消费者已经养成比较固定的购物习惯，不太愿意在新的平台做冲动购物。

基于这个原因，新零售这个词近年比较火，更多的零售商选择与线上结盟。刚刚有个分享在说，在这种融合业态中怎么处理线下业态的问题。我们认为线下具有一定潜力，特别17年整体数据是在反弹的。15、16年对线下是挑战很大的两年，很多关键指标是减少的趋势，但是在17年除了大卖场之外，整体业态复苏，特别是小店。传统的便利店、化妆品连锁店以及母婴业态的店里，线下整体增速比较可观。消费者愿意选择线下消费，线上和线下最大的差别在于体验。

体验中消费者最关心的两个点为：

方便性。虽然现在物流发达，但是在有紧急需求的情况下，消费者更愿意线下消费。有趣。现在零售商想把线下消费变得更有趣，这也是消费者非常期望的。

调研显示，16年被有趣的广告、促销活动吸引而选择线下零售商的比例是大幅提升的，当然这来自于新零售业态对消费者的教育，也在于城市内、尤其一二线城市中相对收入不错，而且有钱的人群已经把这种有趣的体验作为自己购物中必须考虑的因素。但是线下挑战也非常大，因为传统超市来看，布局变化比较小，一个布局可能可以维持一到两周，但是现在很多新零售业态中，店铺陈列上已经可以做到一日三店，甚至背后包含运营、数字化上的投入，这样带来的产出才能够支持一日三店。比如数字化的价格标签，因为下午4点可能要对商品品类做调价的处理，这需要掌握每个门店的库存，针对每个店的库存做精准的调价，这是在技术、数字上要去打通的功能。

中国零售模式未来方向：

我们认为线下零售未来五年机会很大，但是能不能抓住机会，品牌商、零售商必须在四个领域思考一些问题。

未来消费者愿意去哪买东西。消费者去买什么东西。我们发现中国一二线城市消费者过去5-10年购物上的变化非常大，以前不消费的商品现在补充进来了。怎么去做洞察非常重要。消费者如何去买。对于零售商是覆盖一到三公里这样的购物区间，对于电商来说是主干物流和分仓。能覆盖多少区域就能做多大生意。但现在在融合的概念里，有新的概念提出来。比如前置仓的概念。在这样的业态下，怎么做生意对于品牌、零售商来说都是挑战，但挑战也意味着机遇。怎么找到消费者。现在是一个信息爆炸的时代，每天都能接触到大量的信息，包括购物、营销类信息。怎么在这里面脱颖而出，也是线下零售商要考虑的。

最后简单分享一下对于新零售模式的看法。整体我们认为商务部也定义了新零售业态的标准。这相对还是比较合理的。整个新零售业态，最关键的两个因素，第一是消费者，第二是数据。新零售注重线上线下数据的打通，数据能够产生很大价值。与传统模式不同，我们在未来会看到由消费者需求拉动的采购，这是非常新颖的一个课题。

这里很重要的一点是怎么洞察客流，客流不仅仅在于单一卖场里的采购数据，而包括24小时内在这个区域内做了哪些事情，关心哪些点，家庭组成什么样，未来需求的预测是怎样的。这样一整套的逻辑才能支撑线下零售商把自己的业务做的更好。

不管如何，所有的零售最后都归结于能不能以一个合理的价格，比较高的效率提供给客户更好的体验。能做到这个，就能在线下零售中脱颖而出。

结语

智慧物流已成为行业新战场，苏宁、菜鸟、京东火力全开，能否打赢这场攻坚战，不仅取决于各大玩家的实力、资源，更考验它们的决心、耐心，资金、时间的长线投入必不可少，智慧物流大战才刚刚打响。

苏宁智慧物流PPT

来源：hongk、wl、苏宁、二级汪看零售